حقیقت تلخ درباره‌ی داشتن فرهنگ نوآورانه

حقیقت تلخ درباره‌ی داشتن فرهنگ نوآورانهفرهنگی که در شرکت باعث نوآوری شود تنها برای ساختار شرکت سودمند نخواهد بود. با داشتن چنین فرهنگی هم مدیران و هم کارکنان شرکت از امتیازهای آن بهرمند می‌شوند. در همایش‌هایی که در شرکت‌‌ و کشورهای گوناگون من – نویسنده‌ی مقاله: آقای Gary Pisano – شرکت کردم از مدیران بسیاری از این دست شرکت‌ها، به شکلی غیررسمی، درباره‌ی این‌که تا چه اندازه علاقمند به کار در شرکت‌هایی با فرهنگ نوآورانه هستند پرس و جو کردم و در پاسخ‌ها حتا به یک نفر که گفته باشد «نه علاقه‌ای به کار در چنین شرکتی ندارم» بر نخوردم. البته چنین پاسخی طبیعی هم هست، چون تجسم کار کردن و داشتن شرکتی که در آن فرهنگ نوآوری جاری باشد سرگرم کننده و دوست داشتنی است؛ و هنگامی که از همان مدیرانی که چنین پاسخی را به من داده بودند خواستم تا توضیح بدهند که چنین فرهنگی چگونه است و چه ساختاری دارد، آن‌ها با اشتیاق و شور فراوان فهرستی از ساختارهایی شبیه هم که در کتاب‌های با موضوع مدیریت به آن‌ها اشاره شده را برای من توضیح داده و موارد را در کنار هم ردیف کردند.
مواردی همچون: تحمل شکست، داشتن اراده برای تجربه کردن، احساس امنیت روانی، همکاری بالا با دیگران و نداشتن مدیریت تمرکزگرا و فردگرا. پژوهش‌ها هم کارکرد چنین ویژگی‌های اخلاقی مدیریتی را برای داشتن شرکتی با فرهنگ نوآورانه را تایید کرده است.

با آن‌که داشتن فرهنگ نوآورانه بسیار جذاب و دوست‌داشتنی به نظر می‌رسد و بسیاری از مدیران هم ادعای داشتن درک درستی از چنین ساز و کاری را دارند، پدید آوردن و نگه داشتن چنین فرهنگی در یک سازمان کاری بس دشوار است. این‌که چرا به کارگیری و پیاده‌سازی چنین موضوع دوست داشتنی و سرگرم کننده‌ای تا این اندازه پیچیده و دشوار است هم بسیار گیج کننده است!

به باور من (نویسنده‌ی مقاله) دلیل اصلی این پیچیدگی این است که مفهوم «فرهنگ نوآورانه» به درستی درک نشده است. فرهنگی که به آسانی می‌توان به آن علاقمند شد و دوست داشت، فرهنگی که بسیار مورد توجه و دقت قرار می‌گیرد؛ اما همه‌ی این‌ها تنها یک روی سکه‌ی «فرهنگ نوآورانه» است. چنین رویکردی – داشتن فرهنگ نوآورانه – باید با سنجه‌ای سخت‌تر و بی‌پرواتر مورد ارزیابی قرار بگیرد. داشتن ویژگی مانند «تحمل شکست» نیازمند همراهی ویژگی دیگری به نام «تحمل نکردن بی‌کفایتی» است. همچنین «داشتن اراده برای تجربه کردن» باید با «داشتن نظم و انظبات بالا» همراه شود. ویژگی «احساس امنیت روانی» در کنار ویژگی «روراستی و یرخورد بی‌پرده» کارکرد درست خود را پیدا می‌کند. «همکاری بالا با دیگران» باید در کنار «مسولیت‌پذیری» جای بگیرد. و در پایان «نداشتن مدیریت تمرکزگرا» نیازمند «یک مدیر توانمند و کارکشته» است.
فرهنگ نوآورانه دارای ویژگی‌ای دوگانه است که می‌تواند آسیب‌زا بوده و به شکست بیانجامد، مگر آن‌که مواردی که باعث چنین دوگانگی و تناقصی‌ می‌شوند به درستی مدیریت شوند.

۱. تحمل و پذیرش شکست و نپذیرفتن بی‌کفایتی

با توجه به این‌که نوآوری با کشف زمینه‌های تازه و ناشناخته همراه است، نیاز به داشتن روحیه پذیرش شکست و ناکامی در پیاده‌سازی فرهنگ نوآورانه در یک سازمان یک اصل بنیادین و ضروری است. برخی از شرکت‌هایی که در زمینه‌ی داشتن فرهنگ نوآوری در سازمان خود پیشرو هستند، برخی از ناکامی و شکست‌های خود را، به دلیل پذیرش این اصل، با دیگران نیز به اشتراک گذاشتن؛ مانند پروژه‌های MobileMe از اپل، Google Glass یا Amazon Fire Phone.

با وجود پذیرش و تحمل شکست از سوی شرکت‌های بزرگی که به آن‌ها اشاره شد، هیچ یک از آن‌ها تحمل و پذیرش ناکارآمدی و بی‌کفایتی را در سازمان‌های خود ندارند و چهارچوب‌هایی سطح بالا برای نیروهای خودشان تعریف کرده‌اند که باید همه‌ آن‌ها را رعایت نمایند؛ این شرکت‌ها بهترین نیروهایی که می‌توان یافت را به استخدام خود در ‌آورده و آزمودن و تجربه کردن طرح‌های نو، که شاید هم به شکست بیانجامند، در چنین شرکت‌هایی موضوعی پذیرفته و حل شده است؛ اما نداشتن توانایی فنی مورد نیاز از سوی کارکنان، فکرهای منجمد و بهم‌ریخته، عادت‌های کاری بد و مدیریت ناکارآمد به هیچ عنوان تحمل نمی‌شوند. کارکنانی که نتوانند به چهارجوب‌های مورد انتظار دست پیدا کنند یا اخراج شده یا به بخشی که همسان با میزان توانایی‌های آن‌ها باشد انتقال داده می‌شوند. استیو جابز – مدیر عامل پیشین اپل – معروف این موضوع بود که هر کسی که در انجام کارهای سپرده شده کوتاهی می‌کرد را بدون تعارف و بسیار تند یا بازخواست کرده یا از اپل اخراج می‌کرد. در آمازون نیز نیروی کار بر پایه‌ی یک نمودار رتبه‌بندی شده‌اند و کسانی که در پایین‌ترین رتبه جای بگیرند از شرکت اخراج می‌شوند. در شرکت گوگل که به داشتن محیطی بسیار دوستانه برای کارکنان خود زبانزد است، یافتن کار و جذب یکی از سخت‌ترین کارهای دنیاست. (سالانه این شرکت بیش از ۲ میلیون درخواست کار برای بخش‌های گوناگون دریافت می‌کند که از این میزان تنها چیزی نزدیک به ۵۰۰۰ نفر به استخدام شرکت در می‌آیند). شرکت گوگل نیز دارای سیستم مدیریت بسیار سخت‌گیرانه‌ای برای ارزیابی کارکنان است که تنها به کسانی اجازه‌ی رفتن به پست‌های کاری تازه داده می‌شود که در جایگاه شغلی خودشان چندان سودمند نباشند. در نمونه‌ی دیگری و در شرکت انیمیشن‌سازی پیکسار، کارگردانانی که نتوانند پروژه‌ی در دست خود را به درستی و برپایه‌ی برنامه‌ریزی انجام شده به پیش ببرند، با کارگردان دیگری جایگزین می‌شوند.

شاید در نگاه نخست طبیعی به نظر بیاد که هر شرکتی باید برای کارکرد کارکنان خود چهارچوب‌های جدی و باکیفیتی تعریف کرده باشد، اما در واقعیت بسیاری از شرکت‌ها هستند که چنین سازکاری را در سازمان خودشون تعریف و پیاده‌سازی نکردند. برای نمونه به تازگی من (نویسنده‌ی مقاله) به تازگی در همکاری با یک شرکت دارویی متوجه شدم که یکی از گروه‌های پژوهشی شرکت که برای تهیه و ساخت داروهای تازه فعالیت می‌کنند، در ۱۰ سال گذشته حتا یک مورد داروی به تولید انبوه رسیده و خروجی نداشته‌اند. با این حال مدیر ارشد بخش «تحقیق و توسعه» این شرکت کوچکترین تغییری در مدیریت یا اعضای این گروه نداده و این گروه با همان نیرو و ساختار ۱۰ سال پیش کماکان پابرجا است. همچنین این گروه، در راستای قانون برابری حقوق کارکنان و جبران خدمت شرکت، کم و بیش همان میزان پاداش و دستمزد گروه و افراد بسیار فعال‌تر و با خروجی بیشتر را دریافت کرده‌اند. یکی از مدیران ارشد این شرکت به شکل محرمانه به این موضوع اعتراف کرد که به دلیل در دست نداشتن قوانین ارزیابی کاری تعریف شده در شرکت، کمتر پیش می‌آید کسی را به دلیل کوتاهی در انجام کار و نداشتن کارایی اخراج کنند و هنگامی که من (نویسنده‌ی مقاله) جویای دلیل چنین رویکردی در شرکت شدم، وی در پاسخ گفت ’ساختار و فوهنگ شرکت ما مانند یک خانواده هست و اخراج اعضای این خانواده برای ما کار چندان ساده‌ای نیست!‘

واقعیت این است که داشتن تحمل و پذیرش شکست در یک شرکت، نیازمند بودن نیروهایی کارآمد در شرکت است. تلاش و کوشش برای ساخت یک فن‌آوری یا فعالیت تجاری چشم‌گیر و متفاوت، پُر از پیشآمدهای ناشناخته و پیش‌بینی نشده است. شما در بیشتر هنگام‌ها نمی‌دانید که از چه چیزی را نمی‌دانید و باید همزمان با انجام کار بسیاری از موضوع‌ها را فرا بگیرید. «شکست» در چنین شرایطی، به فراگیری‌های ارزشمند و روبه جلویی می‌انجامد. البته باید به این نکته هم توجه داشت که «شکست» می‌تواند دلیل‌های دیگری مانند طراحی ضعیف محصول، تحلیل‌های اشتباه، کمبود شفافیت و مدیریت ضعیف هم داشته باشد. برای نمونه شرکت گوگل می‌تواند شکست پیش آمده از ریسکی که کارکنانش در انجام کار تازه‌ای به آن دست زده‌اند نه تنها آن‌ها را سرزنش و بازخواست نکند بلکه به تشویق آن‌ها هم بپردازد؛ برای این‌که از این موضوع اطمینان دارد که کارکنانش افرادی بسیار کارآمد و حرفه‌ای بوده و شکست پیش‌آمده ریشه در ناکارآمدی‌ نیروهاش ندارد.

پدید آوردن فرهنگی در شرکت که به شکل خودکار از شکست‌های برآمده در ساخت یا راه‌اندازی یک محصول یا خدمت تازه، با وجود تلاش‌های فراوان، برای یادگیری در پروژه‌های آینده و بعدی بهره بگیرد کاری است بسیار دشوار؛ به ویژه اگر چنین رویکردهایی، یعنی تلاش فرواوان برای انجام یک کار تازه و فرهنگ پذیرش و یادگیری از شکست‌های پیش‌آمده، در گذشته‌ی شرکت جایی نداشته است. یک از گام‌های آغازین خوب برای ساختن چنین رویکردهایی این است که مدیریت ارشد سازمان تعریف مشخص و شفافی از کارایی و کارآمدی و تفاوت آن با بی‌کفایتی و ناکارآمدی را بیان و مستند نماید. شکست‌های کارآمد و سودمند آن‌هایی هستند که میزان اطلاعات ارزشمند برآمده از آن‌ها بیشتر از هزینه‌ها‌ی انجام شده برایشان باشد. تنها در یک حالت می‌توان از شکستی که پیش آمده خشنود بود و آن هنگامی است که این شکست همراه با یادگیری با ارزشی باشد. به بیان دیگر، تنها هنگامی از یک شکست نباید غمگین بود که اطلاعات ارزشمند به دست آمده از این شکست بتواند در پروژه و کارهای آینده شرکت به کار رفته و از پدید آمدن یک شکست دیگر پیشگیری نماید.

برای داشتن یک فرهنگ شایسته‌سالار، سازمان نیازمند داشتن چهارچوب و استانداردهای سنجش میزان کارایی کارکنان خود به دور از هرگونه تعارف و رودربایستی هست. در صورتی که چنین چهارچوب و استانداردی در سازمان به درستی درک و تعریف نشوند تصمیم‌های گرفته شده بسته به حال و فکر و سلیقه‌ی افراد گوناگون متفاوت خواهند بود، یا حتا بدتر از آن به ابزاری برای تفصیرهای اشتباه یا تنبیه و بازخواست کارکنان در هنگام شکست به کار برده می‌شوند. مدیران و دست‌اندرکاران ارشد هر سازمان باید با اطلاع‌رسانی گسترده و منظم، خواسته‌های خود را از کارکنانشان شفاف اعلام کنند. برای همین هم بهتر است که شرایط استخدام سخت‌گیرانه‌تر تنظیم شده تا غربال‌گری بیشتر انجام شود، حتا اگر این کار در آغاز راه به قیمت کاهش سرعت رشد شرکت باشد.

موضوع دیگر مدیرانی هستند که هنگام اخراج کارکنان، به دلیل ناکارآمدی، دچار رودربایستی و تعارف می‌شوند؛ ریشه‌ی این رودربایستی در جابجایی و اخراج کارکنان نه از جانب خود مدیر بلکه از بابت نبود چنین فرهنگی در شرکت می‌باشد. واقعیت این است که دگرگونی در فن‌آوری یا مدل کسب و کار سازمان باعث می‌شود افرادی که در زمینه‌ی مشخصی بسیار کارآمد و توانمند هستند، در یک زمینه‌ی کاری دیگر به افرادی ناکارآمد و بی‌کفایت تبدیل شوند. در همین زمینه نگاهی بکنید به تاثیر دیجیتالی و کامپیوتری شدن کارها بر روی ارزش و توانایی‌های مورد نیاز در صنعت‌های گوناگون؛ برای نمونه کارشناس فروشی که دارای روابط عمومی بالایی بوده و به آسانی می‌تواند با افراد گوناگون ارتباط خوبی برقرار کند و همین ویژگی او را در گذشته تبدیل به یک ستاره می‌کرده را در نظر بگیرید، شاید او امروزه در مقایسه با یک برنامه‌نویس کم‌حرف و درون‌گرا که توانایی نوشتن برنامه‌ی خوبی برای پیش‌بینی پتانسیل فروش محصولات شرکت را دارد، دارای اولویت و اهمیت پایین‌تری باشد. در برخی موارد، می‌توان افراد را با دادن آموزش‌های به‌روز تبدیل به یک فرد کارآمد و توانمند کرد، اما همیشه چنین روشی را نمی‌توان در زمینه‌های کاری که نیازمند تخصص بسیار بالا هستند، با افراد متخصص قدیمی انجام داد. نگاه داشتن افرادی که توانایی و کارآمدی آن‌ها دیگر کهنه شده به روز نیست شاید کار زیبایی به چشم بیاید، اما برای شرکت می‌تواند بسیار خطرناک و زیان‌بار باشد.

نگاه داشتن توازن و تشخیص بین داشتن تحمل برای شکست‌هایی که منجر به یادگیری برای شرکت می‌شوند و آن‌ دست شکست‌هایی که به دلیل ناکارآمدی پیش می‌آیند بسیار کار دشواری است. مقاله‌ای در روزنامه‌ی «نیویورک تایمز» از سال ۲۰۱۵ درباره‌ی شرکت آمازون می‌تواند بیان‌گر این دشواری باشد. این مقاله از گفتگو با بیش از ۱۰۰ کارمند آن روزها و کارمندان جدا شده از این شرکت نوشته شده است؛ تشبیهی که این افراد برای فرهنگ این شرکت بیان کرده بودند «کبود کننده» توصیف شده بود و این مقاله داستان‌های فراوانی از این کارکنان را بازگو می‌کرد که به دلیل فشار بالا برای داشتن کارایی و بهره‌وری در کارشان، در پشت میزهایشان گریه کرده‌اند.
یکی از دلیل‌هایی که باعث سخت شدن تشخیص ریشه‌ی شکست پیش آمده می‌شود، این است که ریشه‌ی واقعی و درست مشکل پیش آمده همیشه به آسانی قابل شناسایی کردن نیست؛ آیا مشکل پیش آمده در محصول ریشه در ارزیابی‌های اشتباه مهندسی است یا به دلیل این‌ است که موضوعی از چشم مهندسین طراحی، که بسیار هم ماهر هستند، به دور مانده!؟
بدیهی است که همه اشتباه می‌کنند، اما چگونه می‌توان از مرز باریک بین چشم‌پوشی کردن و مجاز بودن برای انجام اشتباهی صحبت کرد؟ و این‌که داشتن چهارچوب‌های بالا برای کارایی و کارآمدی کجا تبدیل به برخورد خشن و به دور از انصاف با کارکنانی که با همه‌ی تلاشی که کرده‌اند مسول اشتباه پیش آمده هستند، می‌شود؟

۲. داشتن اراده برای تجربه کردن، اما همراه با انضباط

شرکت‌هایی که به دنبال یادگیری و تجربه آموزی هستند، مشکلی با نداشتن اطمینان یا گنگ بودن آینده‌ی پروژه‌هایی که می‌خواهند تجربه کنند ندارند. همچنین این دست شرکت‌ها ادعایی بابت این‌که پاسخ همه‌ی موضوع‌هایی که برای آن‌ها پیش خواهد آمد، یا این‌که توانایی تحلیل همه‌ی رخدادهای پیش‌رو را دارند را نمی‌کنند. این دست شرکت‌ها ترجیح می‌دهند که موضوع‌های تازه را تجربه کرده و از آن‌ها یاد بگیرند تا این‌که تنها به تولید محصول یا خدمتی که از بابت فروش و درآمدزایی آن اطمینان دارند، بپردازند. 

از سوی دیگر، منظور از داشتن اراده برای تجربه کردن این نیست که مانند یک نقاش تازه کار و ناوارد قلمو را برداشته و بی هدف بر روی بوم رنگ بپاشید. بدون داشتن نظم در کارها کم و بیش می‌توان انجام هر کاری را به موضوعی برای به دست آوردن تجربه نسبت داد. سازمان‌های دارای نظم در کارها و فرهنگ خودشان، کارهای تازه برای به دست آوردن تجربه را به دقت بررسی کرده و آن‌هایی را که هماهنگ با ارزش‌های سازمانی آن‌ها می‌باشد را بر می‌گزینند، سپس آن‌ها را به دقت طراحی و برنامه‌ریزی کرده تا بیشترین میزان اطلاعاتی که از انجام این کار و تجربه‌های تازه، به نسبت هزینه‌ای که برای شرکت دارند، را به دست آورند. این شرکت‌ها یک سری سنجه‌های مشخص و شفاف را برای ارزیابی هر مرحله از این تجربه طراحی کرده تا با پیش رفتن این طرح آن‌ها را سنجیده و هر جا که نیاز باشد طرح را بازنگری کرده یا به همان شیوه به پیش برده یا این‌که متوقف نمایند. همچنین آن‌ها آماده‌ی پذیرش واقعیت‌های به دست آمده از این تجربه‌های تازه هستند؛ این امادگی به این معنی است که این دست شرکت‌ها مشکلی با اعتراف کردن به اشتباه در تصمیم‌گیری اولیه برای تخصیص بودجه به چنین طرح‌هایی را نداشته و آمادگی این‌که طرح را به کلی کنار گذارده یا دگرگونی‌های اساسی در ساز و کار طرح را دهند را دارند. داشتن نظمی که بتوان به کمک آن‌ طرح‌های بد و نامناسب را کنار گذارد، ریسک کمتری از تلاش‌ برای زنده نگه داشتن چنین طرح‌هایی را دارد.

یک نمونه‌ی خوب از شرکت‌هایی که دست به ترکیب فرهنگ داشتن اراده برای تجربه کردن همراه با نظم را دارا هستند، شرکتی به نام «Flagship Pioneering» در ایالت ماساچوست آمریکا است. شرکتی که مدل کسب و کار آن سرمایه‌گذاری بر روی دانش‌های نو و پیشرو است.  بیشتر هنگام‌ها شرکت Flagship از دانشمندان، پژوهشگران و نیروهای متخصص خودش برای یافتن موقعیت‌های تازه‌ی سرمایه‌گذاری و همچنین ارزیابی آن‌ها بهره گرفته و از بررسی مدل‌های کسب و کار کارآفرینان بیرون از سازمان خود پرهیز می‌کند. این شرکت یک فرآیند مشخص و مستند برای شناسایی چنین موفعیت‌هایی را دارد که در آن گروه کوچکی از پژوهشگران شرکت، با هدایت و مشاوره‌ گرفتن از سازمان‌هایی متخصصی که با شرکت Flagship همکاری می‌کنند، به بررسی و گردآوری داده درباره‌ی یک مشکل اجتماعی یا اقتصادی مهم می‌پردازد. در هنگام انجام این فرآیند این گروه‌های کوچک اقدام به خواندن مطالب هم‌پیوند با موضوع مورد بررسی کرده و در هنگام نیاز و برای گرفتن دیدگاه و داده‌های به‌روز به سراغ مشاوران متخصص در موضوع مورد بررسی نیز می‌روند. در آغاز راه هیچگونه چهارچوب و محدودیتی در انجام این دست فرآیندها وجود ندارند و همه‌ی دیدگاه و اندیشه‌ها به نظر غیرمنطقی و ناآماده می‌آیند. در همین زمینه مدیرعامل و بنیانگذار شرکت آقای «Noubar Afeyan» می‌گوید: در آغاز فرآیند شناسایی، ما پرسشی درباره‌ی درستی دیدگاه و اندیشه‌های گفته شده نمی‌پرسیم یا این‌که آیا برای این دیدگاه و اندیشه‌ها داده و مستندات قابل ارزشی در دست هست یا نه؟ ما به دنبال سند و مقاله‌های معتبر دانشگاهی که گواه بر اندیشه‌های گفته شده باشند نیستیم. در مقابل، ما از خود این‌گونه پرسش می‌کنیم که اگر اندیشه و دیدگاه گفته شده درست باشد چه؟ اگر چنین دیدگاهی درست باشد، آیا موضوع باارزشی برای پرداختن به آن است؟ نتیجه‌ی فرآیند و کار این گروه گزارش فرموله شده‌ای است که بر پایه‌ی آن می‌توان به آزمودن و ارزیابی سرمایه‌گذاری کردن یا نکردن در موضوع مورد بررسی پرداخت.

تجربه کردن و آزمودن ستون فقرات فرآیند کاری شرکت Flagship است؛ با توجه به روش گردآوری، فرموله و ترسیم و ارزیابی کردن ایده و اندیشه‌های گوناگون. از سوی دیگر آزمودن و تجربه کردن در این شرکت تفاوت‌های بنیادینی با بسیاری از شرکت‌ها دارد. نخست این‌که، Flagship برای محک زدن و ارزیابی کردن یک اندیشه دست به تجربه کردن کاری نزده، بلکه از گروه‌های تخصصی شرکت انتظار می‌رود که با طراحی، برنامه‌ریزی و ارزیابی بسیار دشوار باعث روشن شدن کاستی‌ و کمبودهای یک اندیشه و ایده شوند. دوم، برخلاف بسیاری از شرکت‌های کلاسیک و قدیمی که پول فراوانی را برای سرعت بخشیدن و نوآوری در ایده‌های از پایه اشتباه هزینه می‌نمایند، این شرکت بیشتر ارزیابی و بررسی‌های سخت و دشوار خود را با بودجه‌ای کمتر از ۱ میلیون دلار و در مدت کمتر از ۶ ماه به سرانجام می‌رساند. داشتن چنین روش بهینه و کارآمدی نه تنها باعث ارزیابی شمار بیشتری از اندیشه و ایده‌ها می‌شود بلکه باعث شده تا از نگاه روانی نیز بسیار آسان‌تر ایده‌هایی که به نظر اشتباه می‌آیند را کنار گذاشته و به سراغ ایده‌های تازه‌ی دیگر رفت. داشتن چنین فرهنگی باعث می‌شود تا گروه‌ها تنها بر روی برخی پارامترهای بسیار حساس و اساسی و نامشخص تکنیکی تمرکز کرده و زودتر هم به بازخوردهای مورد نظر خود برای ارزیابی دست پیدا کنند. منطق چنین روشی بر این موضوع استوار است که در کوتاه‌ترین زمان به اشتباه بودن یا نبودن یک ایده و دیدگاه پی برده و در صورت اشتباه بودن هر چه زودتر به سراغ یک موضوع مطمن‌تر و بهتر رفت.
سوم، برخورد با داده‌های برآمده از تجربه‌های گوناگون در Flagship همچون برخورد یک موضوع مقدس در نظر گرفته می‌شود. اگر تجربه‌ی به دست آمده از یک ایده‌ی اولیه دارای نتیجه‌های منفی باشد از گروه بررسی کننده‌ی ایده انتظار می‌رود تا با توجه به چنین نتیجه‌هایی یا ایده‌ی خود را متوقف کرده یا این‌که آن را تغییر اساسی دهند؛ حال آن‌که در بسیاری از سازمان‌ها رسیدن به نتیجه‌های ناخواسته و منفی یک خبر بسیار بد به حساب می‌آید؛ در چنین سازمان‌هایی معمولن گروه‌های درگیر ایده‌ی تازه به دنبال توجیه کردن منفی بودن نتیجه‌ها و توضیح درباره‌ی این‌که داده‌های به دست آمده دارای انحراف هستند می‌باشند تا بدین گونه بتوانند ایده‌ی خود را کماکان فعال نگاه داشته و پیگیری نمایند. اما در شرکت Flagship نادیده گرفتن نتیجه‌های منفی به دست آمده از یک تجربه و بررسی قابل پذیرش نیست.

در پایان باید گفت گروه سرمایه‌گذاری Flagship به دنبال داشتن نظم در انجام برنامه‌های خود است. کارکنان این شرکت هیچ درآمدی از دنبال کردن تجربه‌های شکست خورده نداشته و این موضوع برای آن‌ها کاملن برعکس است. در واقع دنبال کردن یک برنامه و تجربه‌ی بی سرانجام برای آن‌ها حکم چشم‌پوشی کردن از موفقیت در آینده را دارد. در اینجا جا دارد داشتن چنین رویکردی به تجربه و کارهای تازه را مقایسه کنیم با فکرهایی که در برابر یک پروژه‌ی اشتباه در فرهنگ و رویکرد بسیاری از شرکت‌های کلاسیک رخ می‌دهد را مرور کنیم: لغو کردن برنامه‌ی تصویت شده برای شخصیت و پرستیژ شما بسیار منفی و زیان‌آور است، کنار گذاردن یک برنامه‌ی اشتباه حتا می‌تواند به از دست شغل شما بیانجامد ولی زنده نگاه داشتن برنامه‌تان می‌تواند برای کار شما سودمند هم باشد. 

داشتن فرآیندی نظم داده شده برای به دست آوردن تجربه امری است نیازمند داشتن تعادل. در جایگاه یک رهبر، شما باید نیروهای خود را تشویق به پیگیری و آزمودن ایده و دیدگاه‌های نامطمن خودشان بکنید و به آن‌ها اجازه دهید تا ایده‌هایشان را فرموله و برنامه‌ریزی نمایند. فشار آوردن به نیروها برای این‌که زودتر به نتیجه و داده‌های مورد نیازی که نشان می‌دهند تجربه و ایده‌ی آن‌ها سودمند است یا باید آن را کنار گذارد هم می‌تواند آسیب زننده باشد و جلوی رفتار هوشمندانه و نوآورانه نیروهای شما را در رویارویی با مشکلات احتمالی پیش آمده را بگیرد. آن چیزی که بدیهی است حتا یک ایده و اندیشه‌ی بسیار خوب با ساختار درست هم نتیجه‌ای سیاه و سپید ندارد. به شکل طبیعی ارزیابی‌های دانش‌پایه و اقتصادی نیازمند یافتن پاسخ این پرسش هستند که کدام ایده‌ها ارزش پیگیری و پیشروی را داشته، کدامیک نیازمند بازنگری هستند و کدامیک را باید کنار گذارد. اما مدیران با تجربه باید برای پیاده کردن فرهنگ تجربه‌ کردن ایده و اندیشه‌های تازه نیازمند داشتن نظم هم هستند، این مدیران باید آمادگی تغییر نگاه و اندیشه‌ی خودشان یا کنار گذاردن پروژه و برنامه‌هایی که حتا خودشان زمانی انجام دادن آن‌ها را تشویق کرده و از آن‌ها پشتیبانی می‌کردند را، پس از گرفتن بازخوردهای منفی، باید داشته باشند.

۳. داشتن احساس امنیت روانی همراه با برخورد بی‌تعارف

منظور از داشتن احساس امنیت روانی در شرکت، فضایی است که کارکنان با امنیت کامل و به دور از هرگونه پیآمد منفی می‌توانند دیدگاه‌های حقیقی خود را بیان کنند. نتیجه‌ی دهه‌ها بررسی و پژوهش بر روی موضوع «احساس امنیت در محیط کار» که از سوی پروفسور ایمی امانسون – Amy Edmondson و در مدرسه‌ی کسب و کار هاروارد – Harvard Bussiness School انجام شده نشان می‌دهند که داشتن چنین محیطی نه تنها از پیش آمدن بسیاری از اشتباه‌های بزرگ و دهشتناک پیشگیری می‌نماید، بلکه به داشتن محیطی مناسب برای یادگیری و نوآوری هم کمک می‌کند. برای نمونه هنگامی که پرفسور امانسون، کارشناس ارشد بیمه سلامت و درمان آقای ریچارد بومر – Richard Bohmer و من (نویسنده‌ی مقاله) پژوهشی درباره‌ی – بهره‌گیری از فن‌آوری جراحی کم تهاجمی از سوی جراحان قلب – را تهیه کردیم، به این نتیجه رسیدیم که گروه‌های جراحی که در آن‌ها پرستاران احساس امنیت بیشتری برای صحبت کردن و بیان دیدگاه‌های خود می‌کنند، زودتر از دیگر گروه‌های جراحی به این فن‌آوری نوین تسلط پیدا می‌کنند. اما اگر کارکنان ترس از گفتن دیدگاه‌های خودشان، به چالش کشیدن دیدگاه مدیران ارشد، بحث درباره‌ی اندیشه و ایده‌های دیگران یا بیان متضاد دیدگاه‌های گفته شده را داشته باشند، این امر می‌تواند اختلال جدی در روند نوآوری سازمان پدید آورد.

همه‌ی ما از این که بتوانیم به آسانی و بدون ترس صحبت کنیم لذت می‌بریم؛ همه‌ی ما از این که از سوی دیگران شنیده شویم لذت می‌بریم؛ اما داشتن احساس امنیت روانی موضوعی است دو سویه. اگر من در امنیت کامل می‌توانم ایده و دیدگاه کسی را نقد کنم، باید برای دیگران هم مشکلی در نقد گفته و دیدگاه من نباشد، به دور از این‌که جایگاه کاری آن شخص بالاتر یا پایین‌تر از من است. داشتن روراستی در گفتار برای داشتن نوآوری در سازمان امری است حیاتی تا به کمک آن مشخص کرد کدام ایده و اندیشه می‌تواند رشد کند و کدامیک را باید کنار گذارد. با مشارکت و رصد کردن شمار فراوانی از پروژه‌های تحقیق و توسعه، جلسه‌های بررسی پروژه و مدیریتی، من (نویسنده‌ی مقاله) می‌توانم این اطمینان را به شمای خواننده بدهم که روراست بودن با گستاخ بودن در صحبت تفاوت چشمگیری دارد. در برخی از سازمان‌ها، کارکنان به آسانی می‌توانند به اندیشه‌، روش‌ و نتیجه‌های به دست آمده از انجام کارهای تازه دسترسی داشته و آن‌ها را به جد نقد نمایند؛ از افرادی هم که مورد نقد قرار می‌گیرند انتظار می‌رود تا با منطق و داده‌های در دستشان به دفاع از دیدگاه و اندیشه‌های خود بپردازند.

اما در برخی شرکت‌های دیگر این فضا متفاوت بوده و افراد بیشتر تلاش می‌نمایند تا بیشتر از روراست صحبت کردن، مودب باشند. در این دست شرکت‌ها از مخالفت مستقیم با دیدگاه‌ها پرهیز شده و واژه‌ها با دقت و وسواس فراوانی برگزیده می‌شوند و بیشتر هنگام‌ها هم منتقدین سکوت می‌کنند (دست‌کم به شکل مستقیم). زیرا مخالفت شدید با دیدگاه و اندیشه‌ای به این شکل تعبیر می‌شود که شما فردی همراه برای انجام کار گروهی نیستید. به یاد دارم در یکی از شرکت‌هایی که من (نویسنده‌ی مقاله) در جایگاه مشاور کار می‌کردم، هنگامی متوجه ریشه و مشکل اصلی فرهنگ سازمانی شرکت شدم که مدیر ارشد سازمان گفت: مشکل اصلی ما در این شرکت این است که بیش از اندازه سازمان خوب و دلپذیری هستیم.

در بحث نوآوری، شرکت‌هایی که در دسته‌ی نخست – یعنی در آن‌ها فرهنگ صحبت کردن بی‌پرده اصل است – جای می‌گیرند، کارکردها بسیار بهتر و موثرتر است. اما شرکت‌هایی که دارای چنین فرهنگی در سازمان خود نیستند، ادب و نزاکت را با احترام گذاشتن اشتباه می‌گیرند. در واقع هیچ ناسازگاری و ضدیتی بین روراست بودن و احترام گذاردن نیست؛ به باور من نویسنده نقد کردن و پذیرش دیدگاه مخالف خود به گونه‌ای احترام گذاردن است و پذیرفتن نقد دیدگاه و اندیشه‌ی شما هنگامی امکان‌پذیر است که شما به شخص نقد کننده هم احترام بگذارید.

به همین دلیل کار کردن در سازمان و شرکتی که دارای فرهنگ گفتگوی بی‌پرده می‌باشد، چندان کار آسانی نیست و برای افراد تازه استخدام شده یا اشخاص بیرون از چنین سازمان‌هایی شاید در آغاز برخوردها کمی خشن و تند به چشم بیایند. در این دست سازمان‌ها هر کس درباره‌ی فلسفه‌ی طراحی، استراتژی، مفروضات یا تحلیل بازار سخنی بگوید مورد بررسی دقیق قرار می گیرد (به دور از جایگاه و سمت شغلی فرد).

از سوی دیگر پدید آوردن فرهنگی که کارکنان از بیان دیدگاه و اندیشه‌های متفاوت خجالت می‌کشند یا بحث درباره‌ی ایده و اندیشه‌ای، به نوعی زیر پا گذاردن اداب یا بی‌فرهنگی به حساب می‌آید کاری است بس دشوار. مدیران ارشد به این که روش و آهنگ انجام کارها به همان شکلی که آن‌ها می‌گویند باشند عادت کرده‌اند. در حالی که آن‌ها باید هم بخواهند (و هم بتوانند) ایده‌های دیگران را بدون ترش رویی، مورد انتقاد قرار دهند. یکی از راه‌های تشویق کارکنان برای بیان آزادانه‌ی دیدگاه‌های خودشان این است که حود مدیران ارشد خواستار انتقاد از ایده و پیشنهادهایشان باشند.  نمونه‌ی خوبی از این امر را می‌توان در جلسه‌های جنگ ژنرال دوایت دی. آیزنهاور با افسران ارشد نیروهای متفقین سه هفته پیش از حمله به نرماندی یافت. ژنرال جلسه را با گفتن این جمله آغاز کرد: من وظیفه‌ی همه کسانی که در این جلسه حاضر هستند می‌دانم تا در صورتی که کم و کاستی در این طرح (طرح پیشنهادی آیرنهاور) می‌ببیند از گفتن آن دریغ نکنند؛ من با هیچکس، بدون توجه به درجه‌ی او، که انتقادی کند مشکلی ندارم چون ما اینجا هستیم تا بهترین نتیجه‌ی ممکن را بگیریم. همان گونه که می‌بینید، آیزنهاور در این جلسه نه‌تنها از منتقدان برای بیان دیدگاه‌های مخالف دعوت می‌کرد، بلکه آن‌ها را تحریک می‌کرد تا به یکی از فرهنگ‌های اصلی که در ارتش‌ها بسیار مهم و اساسی هست هم توجه کنند، یعنی حس وظیفه.
برای شما چقدر پیش می‌آید تا دیگران را دعوت به نقد دیگاه و بیشنهادهای خودتان کنید؟

۴. همکاری با دیگران در کنار مسولیت‌پذیری فردی

شرکت و سازمانی که ساز و کار نوآوری آن به درستی کار می‌کند، نیازمند داشتن داده و اطلاعات است. ترکیبی از کار بر روی داده‌های ورودی و تلاشی یکپارچه‌ در همکاری با بخش‌های گوناگون و درگیر. کسانی که در محیطی که در آن فرهنگ همکاری کردن جاری باشد کار می‌کنند، درخواست کمک از همکاران خود را یک فرآیند طبیعی و نرمال می‌دانند، بدون توجه به این‌که درخواستی که از همکاران خود دارند بخشی از شرح وظایف آن‌ها می‌باشد یا نه. به این دلیل که افرادی که با چنین فرهنگ کاری خو گرفته باشند دارای حس وظیفه و همکاری کردن در انجام کارها به شکل گروهی هستند.

اما در بسیاری از مواقع همکاری کردن در انجام کار با کار را به شکل گروهی انجام دادن اشتباه می‌شود؛ و این انجام کار به شکل گروهی برای تصمیم‌گیرهای چابک سم است، زیرا باعث پیش آمدن مشکلات بسیاری در انجام و پیاده کردن هرگونه نوآوری در شرکت می‌شود. زیرا همواره در پایان باید یک نفر باشد که در مورد انجام دادن یا ندادن کار یا نوآوری تصمیم نهایی را بگیرد و وی با باید همه‌ی مسولیت تصمیم گرفته شده را خود به تنهایی بپذیرد.

در فرهنگ سازمانی هیچ گونه ناهماهنگی بین ‌این‌که هم همکاری بین نیروها و هم فرهنگ پاسخگویی یکجا وجود داشته باشند نیست. با آن‌که در این گونه سازمان‌ها این گروه‌های کاری هستند که به گردآوری داده و مستندهای گوناگون برای موضوع‌ها می‌پردازند، اما در آخر یک نفر باید تصمیم حساس و پایانی را بر پایه‌ی همین داده‌ها گردآوری شده بگیرد؛ این‌که چه موضوع یا خدمت و کالایی را باید کماکان نگاه داشت و کدامیک را باید کنار گذارد، کماکان با کدام تامین کننده باید کار کرد، کدام یک از استراتژی‌های بررسی شده باید در سازمان جاری شود، کدام برنامه‌ی بازاریابی برای شرکت سودمند خواهد بود و بسیاری تصمیم‌های دیگر. شرکت انیمیشن سازی Pixar راه‌های گوناگونی را برای رساندن بازخوردها به گوش کارگردان‌های خود فراهم کرده، اما به گفته‌ی اد کتمال – Ed Catmull، هم‌بنیانگزار و مدیرعامل شرکت، در کتاب خود، این کارگردان است که تصمیم می‌گیرد به کدامین بازخورد گوش داده و از کدامیک چشم‌پوشی کند و البته مسولیت محتوا و کیفیت فیلم ساخته شده را هم به عهده بگیرد. 

حس مسولیت‌پذیری و همکاری با دیگران می‌توانند مکمل یکدیگر باشند، حس مسولیت باعث هدایت کردن و پیش بردن فضای همکاری بین نیروها هم شود. شرکتی را در نظر بگیرید که شما مسولیت یک تصمیم مشخص را بر عهده گرفته‌اید؛ هیچ راه فراری نیست و شما تصمیم را، چه خوب و چه بد، گرفته‌اید. در این هنگام بدترین کار دوری کردن از شنیدن دیدگاه‌های افرادی است که از درون یا از بیرون از شرکت می‌توانند به شما کمکی نمایند.

نمونه‌ی خوب برای نشان دادن این که داشتن حس مسولیت‌پذیری می‌تواند به هدایت و پیش بردن فضای همکاری بین نیروها بیانجامد، شرکت آمازون است. در پژوهشی که از سوی مدرسه‌ی کسب و کار هاروارد انجام شده، من (نویسنده‌ی مقاله) دریافتم هنگامی که اندی جسی – Andy Jassy مدیر ارشد بخش تازه راه‌اندازی شده‌ی سرویس فضای ابری آمازون در سال ۲۰۰۳ شد، بزرگترین چالش وی در آن هنگام فهمیدن این موضوع بود که دقیقن به دنبال راه‌اندازی چگونه سرویسی هستند و خدمات آن‌ها باید دارای چه ویژگی‌هایی باشد (این چالش به این دلیل بود که در آن هنگام چنین سرویسی نه تنها در شرکت آمازون، بلکه حتا در سطح جهان هم فضای ابری سرویسی نوپا به حساب می‌آمد). جسی بی‌درنگ پس از انتصاب به دنبال کمک گرفتن از دفتر فن‌آوری شرکت آمازون رفت، به دنبال مدیران و کارشناسان این بخش و در کنار آن‌ها برخی از کارشناسان و توسعه‌دهنگان بیرون از شرکت. بازخورد این افراد درباره‌ی پیش‌نیازهایی که برای این راه‌اندازی چنین بخشی مورد نیاز بودند، مشکلات پیش‌رو و نیازهای آن را شنید؛ موضوع‌هایی که همگی برای بخشی که بعدها به آن «خدمات آمازون بر بستر شبکه – Amazon’s web Services» بسیار حساس و ضروری بودند. امروز این بخش از شرکت آمازون که کماکان از سوی اندی جسی مدیریت می‌شود دارای سودی بیش از ۱۲ میلیارد دلار در سال است. برای جسی، همکاری کردن با نیروها و افراد دیگر امری بود ضروری و مورد نیاز، با آن‌که این تصمیم‌گیری و مسولیتی بود که به وی واگذار شده بود و همه‌ی پیش آمدها هم به پای او نوشته می‌شدند.

مدیران یک سازمان با نشان دادن این‌که مسولیت کارهایی که انجام می‌دهند و تصمیم‌هایی که گرفته‌اند را به عهده می‌گیرند، می‌توانند به تقویت و پیاده کردن چنین فرهنگی در سازمان خود کمک کنند، حتا هنگامی که ممکن از چنین رویه‌ی باعث پیش آمدن ریسکی برای خود آن‌ها شود. چندین سال پیش، هنگامی که پاول استافلز – Paul Stoffles، مدیر بخش تحقیق و توسعه‌ی دارویی شرکت جانسن اند جانسن – Johnson & Johnson، را به عهده داشت، گروه وی در زمینه‌ی انجام یک برنامه‌ی آزمایشگاهی بسیار پرهزینه و بزرگ شکست خورد و طرح آن‌ها ناکام ماند. پس از این ناکامی و هنگامی که استافلز در نشست مدیران ارشد شرکت جانسن اند جانسن که من هم (نویسنده‌ی مقاله) در آن بودم شرکت کرد، مدیریت ارشد سازمان از وی خواستند تا دلایل ناکامی طرح را مشخص کرده و این‌که مسولیت اصلی شکست با چه کسی بوده است؟ و در پاسخ به این پرسش استافلز گفت: من مسول شکست این طرح هستم. وی می‌گفت اگر من از پذیرش مسولیت این ناکامی شانه خالی می‌کردم و مسولیت آن را به دوش دیگران می‌انداختم، شرکت ما تبدیل به یک سازمان ریسک گریز و محافظه‌کار می‌شد، اما با پذیرش مسولیت این ناکامی این موضوع با خود من پایان می‌یافت. و البته امروز استافلز مدیر ارشد بخش دانش – CSO شرکت جاسنون اند جانسون است. وی بارها و بارها این تجربه را با افراد گوناگون شرکت در میان گذاشته و در پایان می‌گوید: شما ریسک را می‌پذیرید و من سرزنش برآمده از انجام آن ریسک را؛ سپس او از کسانی که به این داستان گوش داده‌اند می‌خواهد تا چنین فرهنگی را در سازمان تا سطوح پایین پیاده و جاری کنند.

۵. رهبری بی‌شیله‌پیله اما توانمند

با نگاه کردن به چارت سازمانی یک شرکت می‌توان از سلسله مراتب و شیوه‌ی ارتباطی بین نیروهای آن شرکت آگاهی پیدا کرد، اما این چارت سازمانی اطلاعات چندانی از فرهنگ جاری سازمان درباره‌ی شیوه‌ی ارتباط بین مدیران و نیروها و شیوه‌ی صحبت کارکنان با مدیران ارشد، به دور از جایگاه شغلی آن‌ها، نمی‌دهد. در شرکت‌هایی که ارتباط‌ها در آن‌ها آسان و به اصطلاح به دور از تعارف و پیچیدگی‌های جایگاه شغلی است، به همه‌ی کارکنان امکان صحبت کردن و بیان دیدگاه و بحث درباره‌ی اندیشه و ایده‌های گوناگون داده می‌شود. در این دست شرکت‌ها این توانمندی و صلاحیت یک شخص است که باعث تفاوت می‌شود نه عنوان شغلی آن فرد. در این گونه شرکت‌ها سرعت واکنش به موضوع‌های گوناگون، به دلیل عدم تمرگزگرایی در تصمیم‌گیری‌ها و نزدیکی بیشتر کانون و افراد تصمیم‌گیر به داده‌های هم پیوند با موضوعی که باید درباره‌ی آن تصمیم گرفت، بالاتر است. نرخ تصمیم‌گیرهای کارشناسی شده در زمینه‌های گوناگون به دلیل بها دادن به دانش، تحصص و توانایی تحلیل گروهی در این دست شرکت‌ها بالاتر از شرکت‌های درگیر سلسله مراتب می‌باشد.

البته کم‌رنگ‌تر بودن بحث سلسله مراتب در ساز و کار یک شرکت به معنی کم‌رنگ‌تر بودن جایگاه مدیریت نیست. اتفاقن در شرکت‌هایی که به دور از تعارف و پیچیدگی‌های جایگاه شغلی هستند، مدیریت کردن سخت‌تر از شرکت‌هایی است که در آن‌ها جایگاه‌های مدیریت به کمک سلسله مراتب از هم جدا شده‌اند. در شرکت‌هایی که در آن‌ها سلسله مراتب‌ها نمود کمتری دارند، هنگامی که استراتژی و مسیر درستی برای انجام کار و فرآیندها در دسترس نباشند، مشکلات بسیار بیشتری پیش می‌آیند. آمازون و گوگل از آن دست شرکت‌هایی هستند که در آن‌ها فرآیندهای انجام کارها به دور از تعارف و پیچیدگی‌های جایگاه شغلی انجام می‌شوند و فرهنگ تصمیم‌گیری‌ و مسولیت‌پذیری در همه‌ی سطح‌های کاری گسترش یافته و همه‌ی کارکنان آن‌ها به آسانی می‌توانند اقدام به پیگیری و دنبال کردن ایده و اندیشه‌های کاری خود کنند. در کنار چنین فرهنگ سازمانی هر دوی این شرکت‌ها از مدیریتی توانمند با افقی روشن بهره می‌برند که بسیار رسا و شفاف درباره‌ی هدف‌ و باید و نبایدهای شرکتشان با نیروهای خودشان سخن می‌گویند.

اینجا هم بار دیگر نیاز به بودن توازن بین داشتن فضای کاری بدون تعارف و پیچیدگی‌های جایگاه شغلی و مدیریتی ماهر و توانمند احساس می‌شود. در فضای کاری بدون تعارف و پیچیدگی‌های جایگاه شغلی مدیران ارشد خودشان را از جزییات مربوط به عملیات‌ و پروژه‌های سازمان به دور نگه نمی‌دارند، بلکه چنین محیط باید باعث شود تا مدیران روند و فرآیند انجام کارها در سازمان را از نزدیک دنبال کنند. آقای سرجییو مارچییونی – Sergio Marchionne که نخستین مدیر عامل و همچنین مسول ادغام دو غول خودروسازی یعنی فیات و کرایسلر بود، دیدگاه خود را بر روی یکی از نوشته‌های من (نویسنده‌ی مقاله) بدین گونه یادداشت کرده بود: در هر دوی این شرکت‌ها من از چهارچوب‌های یکسانی برای ادغام استفاده کردم و در آغاز ادغام سلسله مراتب اداری و ارتباطی را کنار گذاشتم، چون باید بین من و افرادی که درگیر تصمیم‌گیری بودند ارتباط مستقیمی برقرار می‌شد (در مقطعی آقای مارچییونی ۴۶ گزارش مستقیم از ۲ شرکت در حال ادغام دریافت می‌کرد). اگر در جایی از کار مشکلی وجود داشت، می‌خواستم به شکل مستقیم از کسی که با آن مشکل دست به گریبان است گزارش دریافت کنم، نه از رییس وی.

در هر دو شرکت فیات و کرایسلر، مارچییونی دفتر خود را به طبقه‌ی مهندسی شرکت‌ها برد تا بتواند از نزدیک به روند و فرآیند مربوط به برنامه‌ریزی و پیشرفت کارها نظارت داشته باشد. وی به اهمیت دادن به جزییات و همچنین به فرصت دادن به نیروها برای تصمیم‌گیری تا سطوح پایین شرکت، در بین کارکنان معروف بود.

توازن بین داشتن فضای کاری بدون تعارف و پیچیدگی‌های جایگاه شغلی و مدیریتی ماهر و توانمند برای مدیران ارشد و همچنین کارکنان همه‌ی شرکت موضوعی است سخت و دشوار. برای مدیران ارشد داشتن نگاه، استراتژی و افقی شفاف و روشن (تجسم کردن همه‌ی جنبه‌های کار) همراه با آگاهی و هماهنگی با جزییات فنی و مشکلات انجام فرآیندها امری است واجب. استیو جابز – Steve Jobs نمونه‌ای عالی از چنین مدیری است؛ وی در کنار ترسیم افقی روشن و نیرومند برای آینده‌ی شرکت اپل، در جزییات و موضوع‌های فنی و طراحی محصول‌ها هم درگیر بود. همچنین از بابت کارکنان هم، کار کردن در چنین شرکت‌هایی نیازمند بالا بردن توانایی مدیریت در خود و تصمیم‌گیری و پذیرش مسولیت‌ها هم می‌باشد.

رهبری تحول

هر گونه تحول در فرهنگ سازمانی کاری است دشوار. فرهنگ سازمانی مانند عرف‌های اجتماعی است که در آن نقش و جایگاه هر یک از اعضا مشخص است. هنگامی که مدیران تصمیم به عوض کردن فرهنگ سازمانی شرکت خود را می‌گیرند، مانند این است که بخواهند عرف‌های اجتماعی را دگرگون نمایند. در نتیجه با نوعی مقاومت در برابر این دگرگونی‌ها از سوی کارکنان خود روبرو می‌شوند، به ویژه آن دسته از کارکنانی که از فرهنگ پیشین در سازمان بهره می‌بردند. رهبری کردن تحول نوآورانه، حالتی است که در آن سازمان به سمت داشتن فرهنگی نوآورانه و سپس نهادینه کردن چنین فرهنگی پیش برود. چنین تحولی در سازمان بسیار مشکل‌تر از تحول‌های دیگر است، به سه دلیل؛ نخست این‌که، در نگاه اولیه فرهنگ نوآورانه نیازمند داشتن و انجام کارهایی است که با یکدیگر تضاد دارند و این موضوع باعث سردرگرمی در نیروها می‌شود. برای نمونه هنگامی که یکی از پروژه‌های اصلی و مهم شرکت به شکست می‌انجامد، در این حالت آیا باید از این موضوع خوشحال بود؟ آیا باید مدیران و دست‌اندرکاران برنامه‌ی شکست خورده را مسول این شکست دانست؟ پاسخ به این پرسش‌ها بستگی به شرایط دارد؛ آیا می‌شد از پیش آمدن چنین شکستی پیشگیری کرد؟ آیا پیش از این که برنامه شکست بخورد امکان شناخت برخی از مشکلات برنامه و در نتیجه گرفتن برخی تصمیم‌های متفاوت در دسترس بود؟ آیا تجربه‌ی پندآموزی از این شکست برای شرکت به دست می‌آید؟ و از این دست پرسش‌ها. بدون شفاف سازی پیرامون این چنین موضوع‌های ظریفی، کارکنان به آسانی می‌توانند دچار سردرگرمی شده یا حتا به نیت و هدف‌های مدیران ارشد سازمان بدبین شوند. داشتن تعادل در مدیریت

دوم، با آن که انجام دادن و نهادینه کردن برخی رفتارهای مورد نیاز برای داشتن سازمانی با فرهنگ نوآورانه بسیار ساده و دلچسب به نظر می‌آیند، اما پیاده کردن برخی دیگر از رفتارها چندان هم برای همه‌ی سازمان‌ها دلپذیر نیستند. کسانی که داشتن نوآوری در سازمانشان را گزینه‌ای بدون نیاز به هزینه کردن و برای همه تصور می‌کنند، داشتن نظم و انضباط مورد نیاز چنین فرهنگی را محدودیتی غیر ضروری برای سازمان خود می‌دانند. کسانی که از نبود فرهنگ مسولیت‌پذیری در سازمان بهره می‌برند، از جاری شدن چنین فرهنگی برای پاسخگویی استقبال نخواهند کرد. در روند پیاده شدن چنین تحولی برخی از کارکنان به آسانی با قوانین تازه سازگار می‌شوند – یا حتا ممکن است واکنش برخی از کارکنان شما را متعجب کند – اما برخی دیگر در چنین فضای تازه‌ای نمی‌توانند رشد کنند.

سوم، از آن‌جایی که فرهنگ نوآورانه بر بستر داشتن ساز و کاری مستقل در رفتار و کارکرد بنا شده، نمی‌توان تنها برخی از بخش‌های چنین فرهنگی را در شرکت پیاده کرد و باید این گونه اندیشید که رفتارها چگونه یکدیگر را تکمیل و تقویت می کنند. با داشتن چنین فرهنگی و امکان تصمیم‌گیری آزادانه و مسولیت‌پذیری، افرادی لایق احساس آسایش بیشتری کرده و حتا در صورت شکست چنین افرادی در برنامه و پروژه‌های گوناگون، باعث به‌دست آمدن تجربه‌های باارزشی برای سازمان می‌شوند؛ همچنین فراگیری انضباط در شیوه‌ی انجام کارها و تجربه‌های به دست آمده از آن هزینه‌ی کمتری در بر داشته و باعث به دست آمدن داده و اطلاعاتی ارزشمند برای شرکت می‌شوند. جاری بودن حس مسولیت‌پذیری به داشتن فرهنگ به دور از تعارف بسیار کمک کرده و داشتن فرهنگ به‌دور از تعارف در شرکت باعث افزایش سرعت در انتشار اطلاعات در سازمان می‌شود، که این موضوع هم خود باعث مدیریتی چابک‌تر و در نتیجه تصمیم‌گیری‌های هوشمندانه‌تر می‌شود.

مهم‌تر از آن‌چه که مدیران برای تحول در فرهنگ سازمانی خود انجام می‌دهند (مانند صحبت درباره‌ی ارزشمندی داشتن ارتباط بین خود و نیروهایشان، شبیه‌سازی کردن مدلی از شیوه‌ی درست رفتاری و از این دست کارها)، برپا کردن فرهنگی نوآورانه در سازمان نیازمند انجام برخی کارهای مشخص است. یکی این‌که باید مدیران سازمان درباره‌ی سختی‌های پیاده کردن چنین فرهنگی با نیروهای خود روراست بوده و بی‌پرده سخن بگویند؛ زیرا برخلاف تصور اولیه داشتن چنین فرهنگی محدود به خوش‌گذرانی و سرگرمی نمی‌شود. شاید بسیاری از افراد از تجسم داشتن آزادی در تصمیم‌گیری و امکان تجربه کردن اندیشه و ایده‌های خود، شیوه‌ی برخورد با شکست‌های احتمالی، مشارکت در انجام کارها و صحبت کردن آزادانه بسیار هیجان‌زده شوند، اما این افراد باید به یاد داشته باشند که در چنین فرهنگی آزادی‌های به دست آمده با مسولیت‌های بسیار سخت و دشواری همراه خواهند بود. پس بهتر است افراد از همان آغاز در جریان چنین موضوع‌هایی باشند تا این‌که بعدها دگرگونی‌های پیاده شده در سازمان باعث بدبین  و دلسرد شدن آن‌ها شود. 

دوم، مدیران باید این را به یاد داشته باشند که هیچ راه میان‌بری برای پیاده کردن و داشتن فرهنگ نوآورانه در یک سازمان وجود ندارد. بسیاری از مدیران گمان می‌کنند با تقسیم کارها به بخش‌های کوچک‌تر و درست کردن گروهای کوچک کاری که بر روی یک موضوع مشخص تمرکز دارند، می‌توانند برپا کردن فرهنگ نوآورانه در سازمان خود را سرعت ببخشند. چنین رویکردی به ندرت می‌تواند کارآمد و سودمند باشد. چنین تصمیمی باعث اشتباه گرفتن اندازه و حجم کار با موضوعی به نام نوآوری می‌شود. شکستن کار و بخش‌های سازمان به اداره و گروه‌های کوچک‌تر به معنای دمیده شدن روح نوآورانه در فرهنگ سازمان نیست و بدون تلاش گسترده و صرف نیروی فراوان از سوی مدیریت سازمان برای شکل دادن ارزش‌ها، روش‌ها و رفتارها، این گروه‌های کوچک کاری برآمده کماکان فرهنگ و ویژگی‌های پیشین را در خود نگاه داشته و به همان شیوه‌ی پیشین اما در گروه‌های کوچک رفتار می‌نمایند. البته این به این معنی نیست که تقسیم کار به گروه‌های کوچک‌تر نمی‌تواند در افزایش سرعت و انجام کارها سودمند باشد؛ اما سختی و دشواری پیاده کردن فرهنگ نوآورانه در چنین گروه‌های کاری کوچکی را نباید دست‌کم گرفت. 

در پایان باید گفت از آنجایی که فرهنگ‌های نوآورانه می‌توانند ناپایدار باشند و تنش بین همکاران را به آسانی افزایش دهند و باعث برهم خودرن نظم و توازن در سازمان شوند، مدیران در برخورد با نشانه‌هایی که بیانگر چنین برهم خوردن‌هایی هستند باید هوشیار بوده و آمادگی بازگرداندن سازمان به فضای متعادل خود را داشته باشند. در فضای لجام گسیخته، تحمل کردن شکست در هر شرایطی، ممکن است باعث بها ندادن به اندیشیدن و بهانه آوردن برای شکست‌ها شده یا از سوی دیگر کم تحملی و برخورد سخت هم باعث ترس نیروها از انجام هر کار تازه‌ای و ریسک کردن شود؛ که هیچ کدام از این تندروی‌ها برای سازمان خوب نیستند. تمایل به آزمودن هر کاری می‌تواند به مجوزی برای انجام کار و تصمیم‌های به درد نخور شده و از سوی دیگر پیاده کردن نظم و انضباط بیش از اندازه و فضای خشک کاری می‌تواند ایده‌های خوب که در نگاه اولیه بد شکل هستند را نابود کند. همکاری کردن بیش از اندازه در انجام کارها ممکن باعث اختلال در تصمیم‌گیری شود، از سوی دیگر تاکید بیش از اندازه بر مسولیت‌پذیری فردی و به گونه‌ای تکروی هم می‌تواند منجر به پدید آمدن جو ناکارآمدی شود که در آن هر کس تنها به فکر حفاظت از منافع خود باشد. تفاوت آشکاری بین صریح و شفاف بودن و گستاخ بودن است؛ مدیران سازمان باید مراقب برخوردهای افرااطی، به ویژه در خودشان، باشند. اگر می‌خواهید سازمان شما تعادل ظریف مورد نیاز چنین رفتارهایی را دارا باشد، در جایگاه رهبر سازمان شما باید توانایی برقراری تعادل را در خودتان داشته باشید.

نویسنده‌ی مقاله:  آقای گری پیسانو
برگرفته از: مدرسه‌ی کسب و کار هاروارد